Cuando hablamos de dirigir, si queremos sintetizar lo más posible, podemos centrarnos en tres actividades : (1) Diagnóstico (saber dónde estoy), (2) Decisión (decidir a dónde quiero ir) y (3) Ejecución –y mando- (mandarme a mí mismo y a los demás para llegar a ese punto).
¿Dónde entra la planeación? Es la combinación de las dos primeras actividades. Planear es elaborar un buen diagnóstico (insistiendo en la realidad, considerando las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, así como las habilidades –fuerzas- y carencias –debilidades- propias) y, basándose en ese buen diagnóstico, decidir a dónde quiero llevar a la organización.
Esta decisión no consiste solamente en señalar el objetivo o meta, incluye también el definir como se llegará (plan de acción) y especificar los recursos necesario para lograrlo (e incluso precisar: responsable, plazo, y plan alterno). Tener una buena estrategia exige contar con estos tres elementos: objetivo, plan de acción y recursos.En artículos anteriores hemos hablado sobre la importancia de esta planeación, haciendo énfasis en que el valor de hacer un plan reside más en la elaboración que en el resultado obtenido; como un viaje donde el recorrido es más importante y valioso que el destino. El recorrido importa porque aprendemos en él; las preguntas y cuestionamientos que nos hacemos nos obligan a buscar información y, al estar mejor informados, conocemos mejor el terreno que pisamos, lo cual nos permite “anticipar” hechos o tendencias. Planear es también compartir ideas y puntos de vista sobre lo que pasa en el mercado, sobre lo que suponemos que viene, dicho intercambio siempre es muy valioso. Además, nos permite plantear escenarios posibles, y reflexionar “hacia adelante”: ¿qué pasaría sí….?, o ¿qué haríamos si….?Si estamos en un sector donde las cosas van bien, y no hay cambios intempestivos en el entorno, la planeación será poco complicada. Incluso se hará “más de lo mismo”, sin descuidar, obviamente, lo esencial del negocio. Sin embargo -como sucede cada vez más frecuentemente- el cambio es rápido y hasta turbulento, la planeación será un instrumento indispensable para reducir las posibilidades de fracaso.El planear es una característica inequívoca de alguien proactivo, que “se adelanta” a los acontecimientos, para adaptarse mejor a ellos e incluso para lograr que se den como a él le conviene. Dentro de la organización una posición o postura pasiva o hasta reactiva puede convertirse en un obstáculo para la planeación: “¿para que planeamos si las cosas van bien?” o “tenemos muchos problemas qué resolver y muchas cosas qué hacer; no tenemos tiempo para la planeación” o, peor aún, pensar que planear es poner un objetivo y “que el departamento de planeación se dedique a especificar qué se tiene que hacer para llegar a él, y de paso que haga el presupuesto para ello” No, planeación no es el proceso de elaboración de presupuesto. El buen director, quien innova y transforma la realidad, siempre encontrará tiempo para reflexionar, para ponderar acontecimientos, para cavilar sobre tendencias en el mercado, haciendo a un lado -aunque sea temporalmente-, el diario operar. Se nos agota el espacio. Continuaremos la próxima semana.En recuadro: A veces el diario quehacer, los asuntos urgentes, o simplemente la preocupación por sobrevivir, dejan al director poco tiempo para dedicarse a diagnosticar su situación y reflexionar sobre el futuro, es decir planear. No debiera ser así, pues una buena planeación es indispensable para fabricar el futuro de la empresa.Estamos convencidos de la importancia de la planeación, pero ¿por dónde empezamos? Nos encontramos en una situación parecida a la de un médico generalista (de los que hacían visitas a domicilio y que, desafortunadamente quedan pocos). El médico debe hacer un diagnóstico del enfermo y proponer un plan de recuperación. De modo similar al de un director experimentado, el médico –basado en sus conocimientos y experiencia-, ira haciendo preguntas, realizará mediciones con el instrumental de su maletín (presión, temperatura, pulsaciones, etc.) y probablemente también solicitará algunos análisis de laboratorio. Basado en su intuición y oficio, a medida que pregunta, va estableciendo hipótesis, que irá validando (o rechazando) hasta concluir su diagnóstico y puntualizar una “estrategia de recuperación” para el enfermo.Este ejemplo nos demuestra que no hay un método único, infalible, para llevar a cabo la planeación. Hay, eso sí, una serie actividades con sus herramientas y métodos, que el director irá utilizando según lo requieran las circunstancias, para hacer el diagnóstico y determinar la estrategia.Las actividades para la elaboración de un buen diagnóstico son:
- Especificar la filosofía y valores de la organización.
- Definir la Misión y Visión.
- Elaborar un diagnóstico del sector, (que nos indique que tan “atractivo” es, y que incluya posibles oportunidades, amenazas, y nuestra responsabilidad con la sociedad).
- Realizar un diagnóstico interno de la organización, que nos señale las principales capacidades (combinación de habilidades y recursos con que contamos).
- Definir cuál es nuestro modelo de negocio (que contenga la definición de nuestro producto, las características de nuestros clientes, el segmento que atendemos y lo específico de nuestras operaciones). Al realizar la definición de nuestro producto, estaremos puntualizando nuestra “Propuesta de Valor”.Elaborar un buen diagnóstico -señala Carlos Llano- requiere objetividad hacia el exterior (ver las cosas como son, no como quisiéramos que fueran) y exige también humildad hacia el interior (que se define como la objetividad con uno mismo). Humilde no es el apocado, humilde es que sabe reconocer sus capacidades…, y también sus limitaciones.Para la “decisión”, es decir, la formulación de la estrategia, habrá que ser magnánimo (proponernos cosas grandes) y audaz (proponernos objetivos que implicarán un esfuerzo de desarrollo de capacidades). Acabaremos contando con un objetivo (el “qué”) y nuestro plan de acción para lograrlo (el “cómo”) y el detalle de los recursos para llevar a cabo el plan (el “con qué”).Muy probablemente las cosas no salgan exactamente como las había previsto esta planeación; ¡No importa! La potencia del plan no radica en que la realidad se apegue a una predicción. Napoleón afirmaba que sus batallas nunca salían como las había planeado (y las planeaba minuciosa y concienzudamente). Sin embargo, las ganaba. El ejercicio de haberlas planeado le preparaba muy adecuadamente para bien enfrentarlas. Sucede lo mismo cuando hacemos planeación en la empresa, nos preparamos bien para futuras batallas.
* Profesor-Director del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) y Director Académico de la misma institución.
